Искусство управления: как стать хозяином в собственном министерстве

Отстранение от занимаемых должностей руководства Государственной фискальной службы Украины и расследование, касающееся главы Национального банка Украины, — признаки того, что назначаемые государственные управленцы не могут справиться не только с задачами своего ведомства, но даже с освоением своей должности. Мало быть назначенным — реальным руководителем нужно стать. Пока это плохо получается у подавляющего большинства министров и руководителей других государственных ведомств.

Типичная ситуация нынешнего украинского министра либо руководителя другого государственного учреждения следующая.

Не хозяин в своем доме. Руководитель не может управлять своими заместителями и зачастую даже начальниками департаментов. Эти люди назначены или сохранили свои должности помимо его воли, имеют собственных неформальных начальников и собственное политическое прикрытие. Руководителю не на кого опереться внутри ведомства.

Даже если он сможет уволить заместителей, несмотря на просьбы президента или угрозы других людей, то приглашенные извне специалисты в важных для него темах могут принести с собой свои бизнес-схемы, привести других заинтересованных лиц, то есть ничем выгодно не будут отличаться от предшественников. Именно так происходит, к примеру, в вопросах госзакупок угля или медикаментов, а вследствие неподготовленных действий приходится объясняться, как это было в истории с южноафриканским углем. Минэнерго, Минздрав, Государственная фискальная служба, Минфин… В этот список не входит, пожалуй, лишь Министерство информации — по вполне понятным причинам. Руководители не могут справиться даже с очевидно дискредитирующими их ситуациями, такими, например, как одиозное Государственное ипотечное учреждение, действующее под эгидой Министерства финансов.

Физическая незащищенность руководителя и вверенного ему ведомства. Частные батальоны, бывшие активисты Майдана, которые готовы работать на митингах и участвовать в акциях саботажа, обилие оружия на руках, деморализованная и демотивированная милиция. Все это дает широкие возможности для разного рода диверсий и относительно активов, которыми управляет госучреждение, и относительно самого учреждения.

Киев перенасыщен обломками майданных организаций и активистами, готовыми за тысячи гривен участвовать в чем угодно, начиная от простых пикетов и скандирования ругательств в адрес заказанного лица и заканчивая «люстрацией» мусорным баком. Физический захват ведомства, предприятия — это уже не преступление, а услуга на рынке. Силы МВД бессильны перед действиями «активистов». Наиболее известные примеры — «похищение» руководителя «Укрспирта» в конце 2014 года, а также совсем недавняя блокада Высшего хозяйственного суда Украины.

Помимо этого, недалеко от истины утверждение, что при назначении каждого нового министра и руководителя крупной госкомпании в первый же день человека на должности начинают готовиться проекты уголовных дел (впрочем, эта традиция отнюдь не нова). Поэтому отношения с правоохранителями — это реальный фронт, на котором руководителю предстоит сформировать линию обороны. Это прочувствовали на себе и экс-глава НБУ Степан Кубив, и руководитель ГФСУ Игорь Билоус, и нынешняя глава НБУ Валерия Гонтарева. В предследственной ситуации находятся руководители и ряда министерств.

Информационная незащищенность. Революционные события сняли какие-либо ограничения и дали волю беспредельщикам от рынка агитации и пропаганды. СМИ тотально коммерциализировали свои новости и статьи, как правило, вопрос публикации решается за несколько тысяч долларов. Сложнее устроен лишь доступ к основным новостям общенациональных каналов: они принадлежат крупным ФПГ и работают только по темам, санкционированным собственником. Редакции берут в работу любые темы, часто даже без проверки изложенной в заказных текстах информации. Весь этот арсенал находится в руках потенциальных противников руководителя, которым необходимо решать вопросы ценой в многие миллионы долларов. При этом по Киеву слоняются десятки пиарщиков, заучивших простейшие приемы НЛП (нейролингвистического программирования) и предлагающих свои услуги. На самом деле они способны только «осваивать» деньги и, что зачастую опаснее всего, транжирить время клиента. Квалифицированных специалистов мало, и они часто либо заняты, либо связаны конфликтом интересов.

Между тем любая мало-мальски эффективная реформа означает перекрытие или перенаправление какого-либо «деньгопровода», что, конечно же, не устраивает прежних «хозяев». Соответственно, кампания по дискредитации и саботажу гарантирована.

Таким образом, у руководителя есть два варианта поведения. Он может бездействовать, стать марионеткой в чужих играх и быть бесславно уволенным (в лучшем случае, без уголовного дела). А может быстро осваивать свое министерство/ведомство/госкомпанию и создавать вокруг себя и руководимой организации эффективный периметр безопасности. Если, конечно, его личные цели и амбиции предполагают нечто большее, чем стать постреволюционным отработанным материалом.

Этот выбор в большей или меньшей степени касается руководителей крупных госкомпаний, а также губернаторов.

Как стать хозяином в своем министерстве? Это важный вопрос и для самого министра, и для человека (группы), который выдвинул его на эту должность. Для этого руководитель министерства, другого госучреждения или крупной госкомпании должен приобрести некоторые навыки.

Формирование новой команды еще до того, как удастся создать вакансии в самом ведомстве. На первых порах — команды, действующей параллельно с формальной структурой ведомства, чтобы было кем заполнить освобождающиеся в будущем места заместителей и других важных сотрудников. Ключевые характеристики членов новой команды — надлежащая квалификация, невключенность в старые схемы (люди могут быть из смежных отраслей или отраслей, схожих по структуре процессов), дисциплина, хорошая деловая репутация на рынке. Также понадобится навык ситуационного анализа и присутствие иного, незаинтересованного мнения. Это требует наличия должной подготовки у самого руководителя либо у соответствующего специалиста.

Следующий навык — увольнение нежелательных сотрудников министерства, даже если их трудоустройство — личная просьба президента или г-на Коломойского. В том числе при помощи неадминистративных методов воздействия. Ключевое средство — заставлять протеже отказываться от этих людей, действуя нестандартно и опосредованно.

Взаимодействие с парламентом. Очень важно сформировать лояльность профильного комитета и лидеров мнений во фракциях парламентского большинства. Здесь средства известны: своевременное информирование о своей деятельности, встречи с депутатами, выдвижение инициатив, которые министр не может по каким-либо причинам предлагать и продвигать сам. Казалось бы, это просто, но, как говорили древние, «все греки знают, что нужно делать, и только спартанцы делают».

Обеспечение безопасности своего ведомства и управляемых активов. Этим вопросом нужно озаботиться всерьез. Если за министром есть сила, его голос будет лучше слышен в Кабинете министров и других важных местах. Решение этой задачи — вопрос правильного выбора союзников и правильного формулирования предмета союзов. Силы для этого в стране и Киеве есть.

Организация информационной безопасности. Руководитель ведомства/госкомпании старается обойтись без привлечения специалиста в этой области ровно до первого сообщения о том, что, как в известном анекдоте, «его дочь — проститутка». Пресс-службы в министерствах не заточены под нужды руководителя, даже если хорошо обеспечены и укомплектованы за счет западных грантов. А в большинстве ведомств пресс-службы вообще слишком инфантильны. Как минимум, в информационной сфере руководитель должен быть обеспечен эффективным мониторингом не только уже опубликованных статей, то есть осуществленных действий, но и самих замыслов, чтобы иметь возможность предпринимать превентивные меры. Это требует погруженности его советников и соратников в информационную среду. Способность эффективного оперативного реагирования также пригодится. И еще одна задача в данном сегменте — подготовка информационного фона для собственных инициатив, конечно, если эти инициативы есть.

После этого руководителю предстоит соединить в одно целое знание фактов, понимание управленческой ситуации, выбор средств, составление адекватного плана действий и обеспечение ежедневного выполнения этого плана. Разрывы между звеньями этой цепи — типичная проблема государственного менеджера. Но это уже тема отдельного разговора.

Максим КАРИЖСКИЙ